零售考核：卖理财该不该给绩效？
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有位行长说：“刚才有个员工说他卖了100万理财，我一时不知道该怎么答复他。”看来，“要不要卖理财”这件事很让管理者纠结。
管理思路决定了考核导向；考核导向又决定了业务发展的规模和结构。
所以说“卖理财该不该给绩效”这个问题的背后是“该不该卖理财”和“怎么卖理财”，更本质的问题是“理财应当发挥什么作用”。
从产品功能的角度分析
因此，笔者在“懂存款”系列文章中提出“以资产带动存款，以存款支撑资产”。理财产品发挥的恰恰就是这样一个“旋转门”和“转化器”的作用：
行外资金 → 行内理财 → 存款和中收
上述公式中有两个“→”，表示客户资金的转化过程。
第一个箭头：讲的是理财的资金来源。简单说，最理想的理财资金来源应该是“行外”，通过利率差异（资管新规后这方面的相对优势正在弱化）吸引行外储蓄，或者通过品牌差异（大银行的品牌效应和安全因素）吸引行外理财；内部的其他简单产品原地转化次之（仅仅防止了资产的流失而已）；最糟糕的是把理财卖给了行内的储蓄存款，这叫“存款逆流”。
第二个箭头：讲的是理财的到期转化。它提示我们理财的价值并不是原地转存一期又一期的理财产品，而是成为转化和剥离为定期存款和“复杂产品 活期”的资金来源。
如果说第一个箭头考验的是“行外吸金”能力的话，后一个箭头则有赖于“资产配置”的能力。
从考核激励的角度分析
值得注意的是，正因为这两类考核办法达到的效果是一样的，所以“二择一”就可以了，不必叠加。
回到“卖理财该不该奖励”这个问题上来。在不考虑资金来源的前提下，答案也不难找到：
一、如果已经对网点/客户经理的管护客户总资产进行了考核（也就是如果理财到期没有转存就会造成资产下降，或者把理财卖给行外资金会带来资产的增长），并且权重高到足以引起被考核者的注意，“卖理财”就不需要再给绩效了。理论上说，即使卖理财不给绩效，维护客户的人员为了防止资产流失和其他考核驱动，也有动力将到期的理财进行转存或转化。
二、如果对客户全量资金没有考核或者占比很低（如果低到被考核者“无感”，还不如去掉），那就可以单独对理财产品销售进行“买单奖励”。前者是隐性而间接的；而后者是显性而直接的。所以，如果想突出理财产品销售这个单项指标，产品买单（计价）显然更符合普遍人性。
三、就像迟到扣钱和不迟到奖励制度无需叠加应用一样，
大可不必把资产增减和理财销售同时考核，“重”和“漏”都是考核目标设定中的大忌。
从业务结构的角度分析
高存资比暗示存量理财占比较低，需要做大“分母”以壮大全量资产，主要经营目标就是“用资产带动存款”，此时就应该突出或加大“卖理财”的绩效奖励。
低存资比暗示存量理财占比较高，需要做大“分子”以壮大储蓄存款，主要经营目标就是“用存款支撑资产”，此时就应该淡化或取消“卖理财”的绩效奖励。
另外一个更简单的观察维度就是存量理财产品的占比和重点客户的产品覆盖度。如果理财存量占比高，复杂产品配置不足，就没必要再通过理财绩效放大刺激效果了。
从二次分配的角度分析
网点负责人要了解并记录每一笔理财产品销售的资金来源，有区别进行二次分配：来自行外的资金重奖；行内非存款产品转存的理财少奖或不奖；把行内存款卖成理财的不奖或倒扣。
小 结
1. 存资比较高就可以给，存资比较低就不该给。
2. 更看重资产就可以给，更看重存款就不该给。
3. 没考核资产就可以给，已考核资产就不该给。
4. 行外资金买就可以给，行内存款买就不该给。
5. 理财存量小就可以给，理财存量大就不该给。
6. 产品覆盖多就可以给，产品覆盖少就不该给。